در محیط‌های کاری، فشارهای روانی و الزامات شغلی می‌توانند اضطرابی عمیق ایجاد کنند. سازمان‌ها، همچون روان انسان، ساختارهایی پویا و چندلایه دارند که در بطن خود، نه‌تنها فرآیندهای آگاهانه، بلکه سازوکارهای ناهشیار را نیز در برمی‌گیرند. همان‌طور که فروید در نظریه‌ی مکانیسم‌های دفاعی مطرح کرد، روان فردی برای محافظت از خود در برابر اضطراب، واقعیت را دگرگون می‌کند—گاه با انکار حقیقت، گاه با فرافکنی احساسات نامطلوب، یا سرکوب آنچه پذیرش آن دشوار است. این فرآیندهای ناخودآگاه، در سطح کلان نیز بازتولید شده و در ساختارهای سازمانی متجلی می‌شوند، به‌گونه‌ای که یک سازمان ممکن است برای حفظ توهم پایداری، مشکلات خود را انکار کند، ناکارآمدی‌هایش را به نیروهای بیرونی نسبت دهد، یا احساسات واقعی کارکنان را به حاشیه براند؛ اما چه می‌شود اگر مکانیسم‌های دفاعی، نه‌تنها فرد، بلکه یک سازمان را مدیریت کنند؟
وقتی ناخودآگاه، تصمیمات حرفه‌ای را هدایت می‌کند
انکار (Denial): انکار یکی از ابتدایی‌ترین مکانیسم‌های دفاعی است که در آن فرد واقعیت‌های ناخوشایند یا تهدیدکننده را نادیده می‌گیرد تا از اضطراب ناشی از پذیرش آن‌ها جلوگیری کند. این مکانیسم، به‌طور ناخودآگاه، اطلاعات یا احساساتی را که ممکن است موجب ناراحتی شوند، حذف یا تحریف می‌کند. مدیری که بحران مالی سازمان را انکار می‌کند و با اتکا به «توهم کنترل»، نشانه‌های شکست را نادیده می‌گیرد، عملاً نه‌تنها اضطراب خود، بلکه اضطراب جمعی را افزایش می‌دهد. در این شرایط، واقعیت سرکوب می‌شود و سازمان در مسیر انحطاط پیش می‌رود، درنتیجه تیمی که به‌تدریج احساس می‌کند دیده و شنیده نمی‌شود، درنهایت دچار فرسودگی شغلی می‌شود.
فرافکنی (Projection): در فرافکنی، فرد ویژگی‌های غیرقابل‌قبول، تمایلات یا احساسات خود را به دیگران نسبت می‌دهد تا از اضطراب ناشی از پذیرش آن‌ها در خود بکاهد. این مکانیسم، نوعی «بیرونی سازی» است که به فرد اجازه می‌دهد تا احساسات ناخوشایند خود را بدون پذیرش آن‌ها تجربه کند. در محیط کاری، این مکانیسم را می‌توان در مدیری مشاهده کرد که ناکارآمدی خود را به کارکنانش نسبت می‌دهد و آن‌ها را مقصر افت عملکرد سازمان می‌داند. چنین فرایندی نه‌تنها تنش‌های بین فردی را افزایش می‌دهد، بلکه مانع از تحلیل ریشه‌ای مشکلات سازمانی می‌شود، درنتیجه محیطی که به‌جای همدلی و همکاری، پر از سرزنش و سوءظن است.
سرکوب (Repression): سرکوب (واپس‌رانی) یکی از بنیادی‌ترین مکانیسم‌های دفاعی در نظریه‌ی روانکاوی است که در آن، افکار، احساسات، یا خاطراتی که اضطراب‌آور هستند، بدون آگاهی فرد به ناخودآگاه رانده می‌شوند. این فرایند، برخلاف فراموشی معمولی، عمدی نیست و فرد نمی‌تواند به‌راحتی به محتوای سرکوب‌شده دسترسی پیدا کند. کارمندی که احساسات واقعی خود را درباره‌ی نارضایتی شغلی سرکوب می‌کند، ممکن است در بلندمدت نشانه‌هایی از اضطراب مزمن، خستگی روانی و حتی بیماری‌های روان‌تنی نشان دهد. سازمان‌هایی که فضایی برای ابراز احساسات فراهم نمی‌کنند، عملاً به بازتولید اضطراب در سطح کلان سازمانی دامن می‌زنند، درنتیجه سازمانی که به‌ظاهر آرام، اما در باطن، در حال انباشت فشارهای روانی است.
توجیه (Rationalization): در توجیه، فرد برای رفتارها، احساسات یا نتایج نامطلوب، توضیحاتی منطقی اما نادرست ارائه می‌دهد تا از پذیرش واقعیت و اضطراب ناشی از آن اجتناب کند. این مکانیسم به فرد امکان می‌دهد بدون تغییر در باورها و رفتارهای خود، همچنان احساس ثبات و کنترل کند. کارمندی که عملکرد ضعیف خود را به «عوامل بیرونی» مانند شرایط اقتصادی یا ضعف همکاران نسبت می‌دهد، درواقع از مواجهه با واقعیت خود اجتناب می‌کند. نتیجه‌ی این مکانیسم، پایداری الگوهای ناکارآمد و جلوگیری از اصلاح ساختاری است، درنتیجه تکرار مداوم اشتباهات و ناتوانی در اصلاح مسیر سازمانی.
چرا این مکانیسم‌ها در سازمان‌ها تثبیت می‌شوند؟
سازمان‌ها، مانند روان فردی، ساختاری پویا دارند که تحت تأثیر فرآیندهای ناخودآگاه عمل می‌کند. زمانی که مکانیسم‌های دفاعی به‌صورت جمعی تقویت شوند، «فرهنگ‌سازمانی» تبدیل به بستری برای انکار، فرافکنی و سرکوب خواهد شد. در این فضا، بازخوردهای سازنده جای خود را به توجیه، تحلیل‌های مبتنی بر واقعیت جای خود را به انکار و مسئولیت‌پذیری جای خود را به فرافکنی می‌دهد و بدین‌صورت سازمان و اهداف سازمانی در بستر مکانیسم‌های منفی تثبیت خواهد شد.
چرا شناخت این مکانیسم‌ها برای کسب‌وکارها حیاتی است؟
افزایش شفافیت در ارتباطات: درک مکانیسم‌های دفاعی به مدیران و کارکنان کمک می‌کند تا واکنش‌های خود و دیگران را بهتر تحلیل کرده و از سوءتفاهم‌ها جلوگیری کنند.
کاهش تعارضات تیمی: با آگاهی از دفاع‌های ناخودآگاه، سازمان‌ها می‌توانند محیطی امن‌تر برای بیان احساسات واقعی و حل مشکلات اساسی ایجاد کنند.
بهبود سلامت روان کارکنان: روان‌درمانی و مداخلات روانکاوانه می‌تواند به افراد کمک کند تا به‌جای استفاده از دفاع‌های ناسازگار، راهکارهای سالم‌تری برای مدیریت استرس پیدا کنند.
چگونه مکانیسم‌های دفاعی می‌توانند به راهبردهای سازگارانه تبدیل شوند؟
همه‌ی مکانیسم‌های دفاعی لزوماً مخرب نیستند؛ وایلانت (1992) در کتاب Ego Mechanisms of Defense مطرح می‌کند که برخی از دفاع‌ها می‌توانند در خدمت رشد و تحول قرار گیرند.
مثال‌هایی از مکانیسم‌های دفاعی سالم‌تر در محیط کار:
والایش (Sublimation): تبدیل استرس‌های محیط کار به خلاقیت و نوآوری در حل مسئله
طنز (Humor): استفاده از شوخ‌طبعی به‌عنوان راهی برای کاهش تنش‌های سازمانی
نوع‌دوستی (Altruism): کمک به دیگران برای غلبه بر اضطراب‌های مشترک تیمی
شما در محیط کار خود با چه مکانیسم‌های دفاعی مواجه شده‌اید؟ آیا راهکاری برای مدیریت آن پیداکرده‌اید؟
چرا برخی از جلسات کاری به میدان جنگ تبدیل می‌شوند؟ چرا بعضی از کارکنان علی‌رغم استرس و فشارهای آشکار، لبخند می‌زنند و می‌گویند همه‌چیز عالی است؟ چراگاهی شکست‌های فردی، به گردن شرایط بیرونی می‌افتد؟
سخن سردبیر
در دنیای کسب‌وکار، رفتارهای سازمانی گاه ناخواسته تحت تأثیر مکانیسم‌های دفاعی قرار می‌گیرند. مثل انکار مشکلات، فرافکنی ناکارآمدی‌ها و سرکوب نارضایتی‌ها. اما شناخت این الگوها به مدیران و کارکنان کمک می‌کند تا محیطی شفاف‌تر و سالم‌تر بسازند. اگر به دنبال بهبود روابط کاری و کاهش استرس شغلی هستید، می‌توانید با تکمیل فرم درخواست تراپی از همکاران ما در مرکز تجربه زندگی کمک بگیرید. آگاهی، نخستین گام تغییر است.
منابع
شفیع‌آبادی، عبدالله (1396). روانشناسی صنعتی و سازمانی. انتشارات رشد.
Freud, S. (1936). The Ego and the Mechanisms of Defense.
Vaillant, G. E. (1992). Ego Mechanisms of Defense: A Guide for Clinicians and Researchers.
Kets de Vries, M. F. R. (2001). The Leadership Mystique: A User’s Manual for the Human Enterprise.
Freud, S. (1915). Repression
Freud, S. (1926). Inhibitions, Symptoms and Anxiety.
Yalom, I. D. (1980). Existential Psychotherapy.
Harris, C. & Cameron, J. (2020). Organizational Trauma and Its Psychological Effects.
Klein, M. (1946). Notes on Some Schizoid Mechanisms.
Hirschhorn, L. (1990). The Workplace Within: Psychodynamics of Organizational Life. MIT Press
